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RFP工程入門編

講座3:組織視点

組織視点

RFP作成は、システム担当者だけで作成することはできません。ここでは、RFP作成時の体制の作り方や運営の仕方についてご紹介します。

まずは、プロジェクトを発足させましょう。RFPを必要とするような情報システムは、会社の広範囲に影響を及ぼすような重要なものであることが多いでしょう。よって、会社の方針であるということを全社に認知させるためにも、プロジェクトを組織化することが、第一に実施すべき重要なことなのです。基本的な体制は、へッドに役員クラスを配置します。次に、構成ですが、情報システムに関与する組織をピックアップし、その組織から人選する必要があります。この人選で重要なことは、役職順、年功序列ではなく、将来のリーダー候補生を是非、人選していただきたいということです。例えば、基幹システムのRFPなら、この先10年数年と長く使い続ける可能性の高い情報システムのあるべき要件を記述せねばなりません。そうした場合に、年功序列的な発想では、どうしても今の課題のみが議論の焦点になりがちです。また、将来の情報システムということから、次世代が中心に考えることに大きな意義があります。私はよく、こうした取り組みを「チェンジリーダーを育成する」と言っています。そうした環境を情報システムRFP工程で作り出せるのではないかと考えています。こうしたチェンジリーダーを牽引するべき情報システム担当者ですが、実際にはプロジェクトの、「事務局」と位置付けられてしまうケースが多いようです。ここは是非、事務局ではなく、多部門の相反する意見の最適解を導く、「ファシリテーター」になっていただきたいと考えています。

さらに、プロジェクトのメンバーには、システム的な切り口で「分科会メンバー」としての役割を担い、現場における意見の収集や、システムの要求レベルの統一及び今後の環境整備の推進者としての役割を付加します。分科会は、例えば「受注・発注分科会」、「マスター分科会」、「物流分科会」等、ITテーマのカタマリで5つ程度組織化するというのが大事なのです。

以上のような構成は、RFP工程だけではなく、その後工程の開発工程、導入工程にも引き継がれ、そうした動きが、現場を巻き込む大きな推進力となっていくのです。

ポイント

プロジェクトの発足が重要→メンバーは次世代メンバー<チェンジリーダー>

システム担当者は、事務局ではなく、<ファシリテーター>

いくつかの「分科会」を組織化し、現場巻き込みの推進力とする

RFPから企てる!経営×現場巻込型RFPリーダセミナーより